Business Model Prototyping: Geschäftsmodellentwicklung im by Roland Eckert

By Roland Eckert

Um im Hyperwettbewerb erfolgreich zu sein, wird es Unternehmen nicht mehr genügen, sich mit der eigenen strategischen Positionierung und der strategischen Differenzierung zum Wettbewerb zu beschäftigen. Stattdessen wird die Weiterentwicklung des strategischen Geschäftsmodells – das company version Prototyping – zunehmend erfolgsentscheidend. Unter company version Prototyping versteht guy dabei die kohärente Weiterentwicklung von strategischer Kompetenz, strategischen Prozessen, Nutzenkriterien, Markenimage und Schlüsselressourcen.

Dieses Buch stellt die Entwicklung und Erneuerung von Geschäftsmodellen im Hyperwettbewerb in den Mittelpunkt und zeigt Methoden und Vorgehensweisen auf, wie dies erfolgreich gelingen kann. Dabei wird die Umsetzung des company version Prototyping in konkreten Unternehmenssituationen (Unternehmensentwicklung, Mergers & Acquisitions, Restrukturierung) beispielhaft dargestellt und erläutert.

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4 Leaderment – Leadership und Management Die Diskussion über die Bedeutung von Leadership und Management für den Unternehmenserfolg existiert bereits seit Jahrzehnten und hat auch in den letzten Jahren nicht abgenommen. Gerade in dynamischen und turbulenten Zeiten erscheinen beide Fähigkeiten in einem Unternehmen wichtiger zu werden. So ist es nicht verwunderlich, dass der Verbindung von beidem – dem „Leaderment“1 – ebenfalls eine zunehmende Bedeutung zugeschrieben wird. 77 Die beiden Führungsphilosophien „Leadership“ und „Management“ lassen sich kurz wie folgt zusammenfassen: Beim „Management“ geht es primär um die (kurzfristige) Verbesserung von Ergebnis und Cashflow.

0“ als eine notwendige „Managementinnovation“, die vor dem Hintergrund der aktuellen Veränderungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen zunehmend wichtig erscheint (vgl. ). 0 – vor dem Hintergrund relativ stabiler Wettbewerbsumwelten – um Spezialisierung, Hierarchie, Effizienz und somit darum, Kontrolle, Routine und Qualität in die Routinearbeiten eines Unternehmens zu bringen. Damit stand die Koordination der einzelnen Aktivitäten im Fokus, um komplexe Waren und Dienstleistungen in großen Mengen herzustellen.

B. Lieferantenwechsel), proprietäre Zugänge zu Vertriebskanälen oder auch günstige politische Rahmenbedingungen aussichtslos oder zumindest sehr teuer wäre. Nimmt ein Wettbewerber dennoch die Herausforderung an, kann dies beispielsweise zu einer Aufteilung des relevanten Marktes zwischen den betrachteten Wettbewerbern führen. Als vierte Wettbewerbsarena gilt der ressourcenbasierte Wettbewerb (nach D’Aveni: „deep pocket“).  a. auch vom Abschottungswettbewerb gesprochen.  B. Finanzen, Wissen, Technologien) im Markt, um andere Wettbewerber mit einer schwächeren Ressourcen- bzw.

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